导读

今年行业迎来了政策春风，更多的金融扶持，我们也迎来了保障性租赁住房发展的大机遇。

全国各地的保障性租赁住房，从供给端、金融端发力，但行业发展至今，一直面临着结构性等诸多压力。

安歆有幸已参与各类主体，协同24城政府企业建设运营了一批企业员工宿舍、人才公寓等保障性租赁住房的项目。

在复盘总结中，我们发现过去的认知无法实现走向未来，发展保租房至少需要五大转变。以下浅见旨在抛砖引玉，为助推保租房发展贡献安歆的绵薄之力。

按“十四五”计划，40个重点城市计划新增保障性租赁住房650万套（间）。

2022年，我国将坚持租购并举，多主体供给、多渠道保障，优化住房供应结构。大力增加保障性租赁住房供给，以人口净流入的大城市为重点，全年建设筹集保障性租赁住房240万套（间）。

2月8日，中国人民银行、中国银行保险监督管理委员会发布《关于保障性租赁住房有关贷款不纳入房地产贷款集中度管理的通知》。

明确保障性租赁住房项目有关贷款不纳入房地产贷款集中度管理，鼓励银行业金融机构按照依法合规、风险可控、商业可持续的原则，加大对保障性租赁住房发展的支持力度。

全国各地的保障性租赁住房，正式从供给端、金融端发力，促进了行业的转型，但行业发展至今，一直面临着结构性等诸多压力。

经过过去的实践复盘，我们深切意识到，加快保租房的发展，亟需多主体协同，达成发展转型的共识。

01

服务对象的转变

需要toGtoBtoC综合服务解决方案

近年来，安歆已参与各类主体协同建设运营了一大批企业员工宿舍、人才公寓等保障性租赁住房的项目。发现因为参与主体的多样性和各自承担的不同责任，要考虑和平衡的因素很多。

一些项目并不是以项目短线运营期的盈利为最核心指标。保租房与传统城市白领长租房不同的是，要兼顾民生、区域发展、产业扶持、人口导入、人才留存、职住平衡、项目收益等综合要素。

服务的主体是由政府、企业、新市民新青年构成。需要同时满足民生“保障”和多方主体收益“持续”两个属性，才具有可行性。

要助力政府留住产业，为企业解决人才发展的配套，解决好新市民新青年的住房问题。

在疫情常态化影响之下，我们会发现很多企业其实是非常艰难的，企业宿舍的存在最大的价值是帮助企业减负，降低成本，让他的员工有幸福感，让他的员工真正能够留下来。

正如安歆集团创始人兼CEO徐早霞女士曾经说过：“希望我们服务的企业会因为安歆活得更久与更好，安歆的使命是为政府分忧、为（企业）客户省心、为住客（新市民新青年）省钱。去分担责任，去控制风险、降低成本，保障安全去传递服务企业的雇主品牌，传递所服务企业的企业文化。”

对租住的新市民新青年个体而言，租住服务的体验安全感、归属感、幸福感，满足基本居住之外对品质、服务、社交、精神等综合诉求。也只有让企业和住客满意，才能实现政府的保租房的保障目标。

保租房的保障对象不只是新市民新青年里的基层奋斗者，应是多主体的需求组合。

安歆参与建造与运营的保租房项目，不仅仅是多人间，也会有单间，也会有酒店式公寓，企业它就是由高层基层中层来组合，所以它并不局限于基层员工。也满足了保租房从一张床到一间房到一套房的多层级供给。

居住、房子、空间只是硬件，它是一个载体。能让居住的每个人收获漂泊的温暖、奋斗的尊严、成长的动力。

如果租赁企业能通过改善居住环境并且能引领居者心智，让游子们看到并追求更好的生活，这才是独一无二的好服务。

让更多的游子感受到家的温暖，安心住下来、帮助用工企业留人，产品好价格还实惠，能有不断迭代更新满足新居住需求的产品，真正能实现宜居宜业才是叫好又叫座的保租房项目。

站在城市运营的角度，是从“开发”物业资产转向“经营”核心资产。

通过赋能员工、企业，帮助当地政府留人留住企业留住产业创造城市价值，提升一座城的影响力。

而通过居住+服务留人、留住产业的综合服务解决方案，推进实现共同富裕才能实现保租房的普惠价值。
 

02

管理目标的转变

需要实现财务与非财务目标

随着保租房项目规模不断扩张，供给层级的多样性，管理半径越来越大，项目越来越多。与此同时城市、区域的标准差异大，单个项目的体量也越来越大，多业态融合越来越多。

由此带来的房源筹措、职住平衡、房源监管、流动人口管理、项目收益与社会价值的平衡，多方参与主体的协同难度也越来越大。

保租房服务新市民新青年，新市民新青年服务服务企业，企业为城市发展服务。过去新市民新青年成为了相对弱势的群体。现在，在保障性租赁住房在政策的加持下，不以单一的经济收益维度上，才能真正保障新市民新青年的权益。

安歆基于保租房的发展脉络，从创立之初就审视自身的目标和在社会中的定位。

从长期来看，保租房项目至少需要从留产留人、居住体验、人才成长、社会责任、和资产收益五个维度衡量其创造的价值。能否在这些维度创造价值，是判断资产运营管理公司能否取得可持续成功的基准。

为此安歆采用多产品矩阵多业态融合、资产配置组合的增长策略。至少需要围绕政府诉求、企业诉求、用户诉求进行业务定向。我们认为专业的资产运营管理公司必须围绕客户需求，提供清晰的解决方案，实现投资者的财务目标和非财务目标。

安歆在推动保租房项目落地过程中，前置产品研发和用户需求的洞察是重中之重。核心是不断变化的客户需求。安歆旨在探索保障性租赁住房对社会产生什么正向影响，作为资产运营管理公司，又能以什么方式帮助客户和社会创建长期价值。

运营的效率与运营的能力决定了保租房项目的未来，未来只有大运营管理体系才能够帮助实现保租房多层级的高质量新租住服务。

安歆认为专业的资产运营管理公司不仅需要改变当前的业绩表现，还必须为一系列未来情景做好规划。我们相信，能活得久且生命力旺盛的公司将是那些能够驾驭日益复杂、多变的世界，创造长期价值的公司。

03

收益增长路径的转变

需要政银企协同突破稳租金的天花板

从收益看，保租房租金管控——“稳租金”成为调控主旋律，也释放着政府的保障惠民与企业高效管理的协同。
 

对于企业而言，在响应政府保障惠民与实现企业经营收益中还是需要找到好的平衡点，选择与经营能力强运营效率高的租赁企业合作也将是实现多赢的重要条件。

从投资的角度看，资产组合是合适的配置模式。今天我们看到的头部租赁企业，从重中轻资产模式都有涉足。但土块的条件、规格、成本也决定了投入的适配性。
在大型的保租房项目，单一的品类与单一的业态难以支撑项目预期的投资回报。多业态的组合成为大型保租房社区的标配，不同业态也承载着不同的现金流、利润经营导向指标、品牌影响力、美誉度、客户满意度等非经营性导向指标。

站在整个大项目的定位看，从战略和财务导向看，选择多产品矩阵的和业态会具更好的配套便捷性和收益平衡。
而对于未来越来越多要入市的租赁社区，特别是在人口导入和片区发展还不成熟的项目，租金收益有限，那增长还能靠啥？
要靠互相引流支撑转化的超级爆品项目。更需要多业态协同，能做出叫好又叫座的勇气与实力。

只有通过政府/国有企事业单位与专业的资产运营管理机构合作，引入专业化的运营机构及团队，以市场化方式优化城市资源配置，搞活增量，激活存量，把保租房建设从土地规划、开发建设、运营管理作为整体进行市场化的经营和运作。

政府/国有企事业单位与市场化机构合作实质是盘活国有企业可市场化资产，用以满足保租房发展的综合效益最大化需求。

所以，政企合作本质也是城市更新背景下城市精细化管理的内在要求。

04

管理维度的升级转变

更需要市场专业资产运营管理的助力

保租房的运营由物业管理、租住管理、流动人员管理、监管与被监管、住客关怀、社区运营等方面组成的多维度复合型运营管理服务。

保租房的运营不同于一般住宅的物业管理，相较于商品房的物业管理，保租房不仅需要对项目的相关场地及配套的设施设备进行管理、维护、养护、维修等服务，也需要像“业主”一样，管理租客租约档案，保护租客安全，对部分租客有害行为进行限制以保障自身利益。

管理房子的背后是对“人”的经营，行业的专业门槛在提升。租房性质导致的高频的人口流动以及复杂的人口组成更容易产生治安问题，尤其是多人宿舍型保租房，同一个空间存在多人，增加了人群管理难度。

保租房在一般租房的基础上，还将与政务系统打通，承载部分政务服务能力，成为租客的线下政务服务通道。

此外，为保障保租房的公平性，防止保租房的转租、转让、群租等乱象，保租房运营单位还需要承担起社会监管责任，人力加上电子智能的双重监管以保障保租房的公平性。

保租房还应与社会信用体系共通，不能让保租房成为低素质人群的保护所。此外，保租房运营单位也应处在被有关部门监管之下，需要满足公开、透明、有组织、有纪律的要求。

目前，政府没有明确规范保租房的运营以及服务标准，或将成为伏笔。随着保租房项目的大量入市以及普惠性的释放，运营服务缺口或将显现，一旦在管理细节上出现问题，就容易导致服务混乱，严重影响运作效率，从而降低社会评价。

目前，从行业整体上看，品牌机构的市场占有率不足10%。租赁市场更多还是中小微机构。保租房的大力发展亟需政银企协同，其中专业的资产运营管理企业担负着专业化的引领和示范性作用。

业务能飞跃多高，取决于体系能力多强劲。至少需要从项目全方位、项目全景、经营全周期、项目全景、业务全链条为核心的“四全驱动”，从组织、产品、运营、平台、工具保障等确保项目的落地。
 

经过实战历练的多产品矩阵多业务共生的新租住企业，更能满足保租房的运营管理要求，专业市场化运营管理的能力将成为关键钥匙。

05

参与主体角色转变

需要开放胸襟做好行业”配角“

有人可能会说这是挂羊头卖狗肉。专业资产运营管理企业提供这些无非是以拓展项目为导向。但站在客户的需求角度看，是以客户最原点的需求，持续综合更好的服务客户。

试想一下，如果有专业能力强的服务商能一条龙解决了全链条服务，政府、企业、住客都满意，又何乐不为？

难道一定要花N倍的沟通成本和试错成本，以牺牲新市民新青年的体验为代价吗？

难道选择持续稳定靠谱全面的服务商不香吗？

以客户为中心，优秀的企业是为客户提供合适的综合解决方案。

未来的发展，需要各主体发挥各自优势，进行责任共担、价值共创、命运共生。

需要链条的服务机构“做好行业的配角”。需要我们专注做好自己的事，也需要做好我们大家的事情。

如果拥有更大的心胸和格局做配角，那也许才是更大的力量。“配角”，不是做资源方的附庸与陪衬，而是去打开更大的精神格局，拥抱变化；

放低姿态，在保租房发展的广阔舞台上找到最有价值的位置。

关键的不在于“主”和“配”，而是在于价值共创、成果共享的胸襟与能力。

商业环境在变，居住形态在变，受众和市场都在变。不人云亦云、不跟风至上。

安歆始终坚持新租住的长期价值，甘愿做好保租房的服务生，协同更多的合作伙伴一起贡献社会价值、践行商业向善、普惠更多新市民新青年。