芒种

是一个耕种忙碌的节气

安歆集团全面恢复现场办公

回归忙碌的线下工作节奏

时隔67天短暂的分离

是为蓄力后更好的相聚

为了确保安歆家人们的平安顺利复工，暖心的安歆行政部为大家提前做了以下准备：

一是做好相应防疫物资准备，为保障复工复产后安全运营，已调集大量抗原试剂、消杀防护用品等抗疫物资；

二是加大员工宣导力度和员工管理，积极复工复产同时做好严格防护，确保安全运行；

三是做好环境管理，场所安全消杀与防护，进行分区管理，按照要求布设场所码，做好关口前移，于正式复工后严格做好日常消毒工作，落实防疫要求的同时为员工提供安全、贴心、便捷的服务；

四是动态调整信息与政策，与政府相关部门保持高度同步，为复工复产做好信息支撑。

安歆的大家长徐早霞女士进行了复工分享：

欢迎家人们回家

感恩同行 共克时艰

今天很开心看到我心中的“英雄们凯旋”，时隔67天我们终于相见了。本次中后台也涌现了许多为了保经营助一线而无私奉献的干部和员工。

如我们乐寓事业部的大家长邱堂生以身作则，在人员最紧张的时候亲自运输物资；我们安全部何龙、行政部的程晓闵更是冒着被感染的风险，贯穿整个防疫周期，其中何龙更是连续在岗78天，运输并搬运物资超10万箱；新零售团队的刘艳艳也是以项目为家，驻守在门店和一线伙伴同进退…….

还有我们奥利给的女子军团、我们的人肉搬运勇士军团、我们线下门店志愿者、线上运营服务支援团队的伙伴等，你们都是我们学习的好榜样。为了保门店运转，他们日以继夜、不知疲劳的工作。

当然，提到的仅仅是表现突出的一部分干部和伙伴，还有很多默默无闻坚守在岗位的伙伴。因为有你们践行“我爱安歆我的家”，因为有你们践行客户价值，在最难的时候始终和客户在一起，与客户价值共创，和公司命运共生责任共担，安歆才能够披荆斩棘。

我们经历了疫情的洗礼，因为有各位安歆人的共同努力才能挺过来。感谢各位伙伴对公司的信任，与公司同进退共患难，感恩大家近身肉搏扛下责任、感恩大家24小时候命参与抗疫志愿，感恩大家第一时间复工复产。

疫情期间，公司中后台成立6类专项小组：物资保障、政企联动、医疗管理、志愿者管理、线上运营、员工关怀。以门店为单位，每个高管带领6-8名小伙伴与门店结对，帮助门店解决对外对接，线上回复，物质保障，客户安抚等工作，减轻一线门店小伙伴压力，让一线尽可能在现场解决问题。

在难的时候始终选择和客户在一起。疫情期间，安歆的⼩伙伴们，以“⼈⾁运货机 ”的⽅式⽤双⼿、双肩扛下了⼀⻋⻋超过千⽄的货物，为上海30000名住户提供了近100000箱防疫和⽣活物资。直到今天，我们还在尽⼀切可能筹集防疫物资和⽣活物资，源源不断地送往各家⻔店，只为让我们服务的城市游⼦能感受到家的温暖。

疫情之下没有⼈能独善其身。我们服务的群体大多收入在6000元以下。在疫情中我们调研了我们住户的⽣活现状，我们服务的按计件为收⼊的年轻⼈，疫情直接导致收⼊骤减，能维系⽇常⽣活开⽀的费⽤ 1000元每月以内的占⽐77.9%，500元每月以内的占⽐49.2%。

住户的⽣活困境，也让我们在维持企业经营与保障住户，为住户省钱中进⾏平衡。在全城物流受阻，成本增加物资价格上涨的情况下，我们提供的便利⽣活物资，以泡⾯、面包、⾃热饭等速食作为主要物资以减少交叉感染。 

以低价供应给我们的住户，希望能在在危机之下，帮助住在安歆的城市基层奋⽃者每天省出10块钱，同时为⽆法正常购买⽣活物资的伙伴提供200多个志愿者岗位，通过包吃解决燃眉之急…….这些都是安歆正在践⾏的客户价值。

在近231个住客群每⽇向30000万住客宣导客户防疫，引导理性的舆论导向，积极配合相关部⻔开展防疫。开通线上新冠知识培训，帮助住客建⽴对于疫情的认识和基本防护知识。

进行私域流量运营，与顾客保持紧密的关系，通过线上运营组将外部与政府联动的信息传递给顾客；中后台及时给与客户情绪安抚，把时间还给一线，让一线能腾出时间做好消杀和客户服务。

极限下的生存挑战

验证了安歆战略方向的正确

后疫情时代，企业面临的外部环境正在发生深刻变化，从宏观的整个产业和企业赖以生存的环境、中观的产业再到微观的企业，都在急剧变化，外部环境的不确定性正在加剧。很多的中小微企业倒在了复工复产前，产业供应链纷纷迁往东南亚，很多大厂和知名的企业也纷纷开启了裁员。如何活下去是企业的优先要务。

在VUCA时代，谁也不敢拍着胸脯担保，类似的事件是最后一次。即使没有疫情，未来有可能也会有一些其它性质类似的事件发生，企业应该怎么办？因此，我们不能把极端事件当作意外来处理，我们必须把极端事件当做起点。

疫情，恰恰是启动组织变革、打造队伍战斗力的最佳时期，大部分企业只有危机到眼前时，才会启动真正的变革。对于安歆而言，战略领先是站在现在看未来。去年安歆的战略会就已经为极限的生存做了准备，并提前进行了转型，才能让安歆在本次疫情下将损失降低，也验证了战略方向的正确。

深挖B端客户需求，提供招住一体的综合人力解决方案，在疫情期间，帮助B端企业完成超1万人完成招聘到岗；

从单一人群到复合型的变现，新零售业务实现了3倍的增长，弥补了疫情下住宿业务的损失，疫情也让我们的新业务有了在封闭闭环下的极致测试；

以用户为中心，搭建了私域运营，中后台花时间安抚我们的住客，让一线伙伴回归线下服务；

数字化转型，通过数字背后看到逻辑，来面向未来的服务设计。不只是技术上的变化，还包括公司战略，产品定位，服务治理，组织文化，服务流程，知识结构，团队管理和内外部的环境等综合维度。

活下来是第一要务

聚焦稳增长 优组织 提效能 控风险

活下来是安歆的第一优先，将持续为客户创造价值。我们需要持续在降本增效中实现稳增长、提效能、优组织、控风险。接下来公司将做4大调整举措：

稳增长：全员进行630冲刺，提升出租率，滚动的目标调整，为了让大家能够实现目标，公司已根据疫情的冲击进行目标调整，让大家围绕合理的目标来打仗；聚焦支撑业务回款、新客开发、维护续客保证公司活下来的生命线。聚焦轻资产、聚焦保租房、聚焦园区业务；B端业务进行价值延伸，C端进行价值创造。

优组织：年中根据271进行人才盘点，要把一切不适应提升战斗竞争力、不适应改善战略支援服务的机构合并汰换，人员转岗。流程重塑，减少让大家内部消耗的不合理和低效的流程，帮助大家把精力投入在高价值的工作中；

加强文化滲透，通过绩效文化让优秀人满意淘汰不胜任的人员；通过共生文化，中后台要帮助一线拿到结果；通过文化下基层，让一线员工感受到家的温暖；通过战狼计划，树立打胜仗的狼文化，给敢拼敢干的人机会，给拿到结果人晋升。

提效能：增加新老业务融合、岗位合并，通过销售和运营的岗位叠加、前台和中台流程叠加提效。落地学习型组织，全员提升专业化能力，补齐关键能力要素。按层级给大家制定成长和学习计划，围绕核心能力进行培养，基中高层开展领导力、目标管理等训战结合的能力提升；

控风险：确保运营安全和现金流稳定。回款风险关系到公司的生死存亡，我们需要与时间赛跑，每个区域需要关注回款进度，责任落实。守住安全运营的底线进行合规经营，推进保租房合规纳管；通过业务攻守组合，稳健经营，做好风险应对预案，弹性配置资源，敏捷应对不确定性风险。

8年以来安歆经历了前所未有的困难，但我们已跑赢了大多数企业，我们跑赢了焦虑，我们相信困难是更大胜利的前奏，挑战是坚强队伍的磨刀石。

对安歆来讲，困难是一次很好的自我激发、强身健体的机会，使我们更团结、更有战斗力，能够更好地应对未来的挑战。

希望安歆人不抛弃不放弃，为了630冲刺，为了战狼计划一起努力。